雪人与晶晶的平凡生活

由于历史的原因，我们部门的OA实施工作在很长的时间里面，都是一个人负责一个项目，单枪匹马，单干。所以习惯了独当一面，也丧失了协作和配合。
以前OA的项目都比较小，一个人基本上就可以搞定从服务器架设到整个系统部署以及后面的上线实施、培训等一系列的工作了。时间长了，大家都比较散漫和自由了。有点“将在外军令有所不受”的味道了。
但是随着部门的发展，OA业务也渐渐庞大起来，很多东西都是一个人完成不了的。协作和配合的问题也渐渐的出现了。几个人一起做一个项目，具体由谁来负责？这是最重要的问题。按照道理来说，有一个项目经理应该出现了。但是由于公司制度上的落后，部门什么人可以成为项目经理，是需要公司资历等一系列项目外的因素来决定的。所以，我们部门只有两个项目经理。也就是说，对于每年20+的OA项目，都只能分配给这两个项目经理。那么，显而易见，不是每个项目都能由真正的项目经理来指导和安排了。那些项目经理不能直接领导的项目，就出现了混乱。 无奈的情况下，只能指派一个对外的、负责与企业交流的人员作为“项目经理”。但是这种“项目经理”，是无权无势的假的。
这种混乱，出现在项目开展的各种工程之中。从前期人员的安排，到项目分工，实施过程中人员的管理，很多方面都出现了无法应付的问题。面对自己这个项目的团队，既没有权利安排人员的工作，又没有权利监督人员的工作。可以做的，只能是协商。但是协商，在很多情况下，都是不好用的。前段时间，组里的一个同事，由于在一个地方出差太久，很有情绪，不愿意工作了。如果是有权利，可以安排他回去休息，或者加大压力。可是没有这个权利的管理者，只能安慰他而已。大家都早已不是小孩子了，安慰又能解决多大的问题。
不知道时间长了以后，更多的项目涌来的时候，到底如何管理一个团队的问题，会引起多少人的重视。也许只有亲身体会的人，才明白其中的难处。

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